Личная встреча в продажах

Личные встречи сотрудников, без преувеличения, можно назвать черной дырой в продажах. В этой статье мы разберемся почему это так и что же делать руководителю, когда его сотрудники раз за разом приходят с переговоров  без результата

Опыт проведения результативных личных встреч приходит с годами, а до этого момента мы просто заваливаем большинство сделок из-за волнения и страхов. Хуже того, многие начинающие менеджеры просто избегают личных встреч, прячась за разговор по телефону. Получить отказ по телефону хоть и неприятно, но куда легче, чем при личной встрече. Вот и находится масса причин тому, почему не назначена очередная встреча с потенциальным клиентом. Между тем, именно в эффективном проведении личных встреч заложен гигантский потенциал роста для каждого, кто занимается продажами.

Для руководителей личная встреча сотрудника, как слепая зона для автомобиля. Сотрудник в офисе так или иначе находится на виду, а вот выезжая на встречу к клиенту, он просто неконтролируем. Какой стресс человек испытывает перед встречей и к каким результатам это приводит, знает практически каждый. Конечно, нужно набираться опыта, но что делать пока его нет? А как выглядит в глазах потенциальных клиентов ваша компания, пока новые менеджеры набивают на них шишки?

Являясь действующим руководителем, я регулярно имею честь принимать таких менеджеров у себя в офисе. Совсем недавно мне позвонила представительница одного из уважаемых деловых изданий и мы назначили встречу. Каково же было мое удивление, когда я увидел перед собой робеющую девушку, которая, как оказалось, работает всего две недели. Ну что тут сказать? Отправили ее «в поле» нарабатывать опыт. Я оказался подопытным кроликом, очень приятно. Конечно, я провел встречу, вежливо выслушал ее, но так и хочется спросить: «Господин руководитель, вы чем думаете?!». Она не просто не может пока ничего продать, она ведь является ходячей антирекламой вашей компании!

Давайте выделим три этапа, которые должен пройти сотрудник, прежде чем выйти в поле.

Проверка на прочность.

Понять как будет вести себя новый сотрудник на встрече вы можете за 10 минут. Для этого дайте ему простое задание: провести переговоры прямо у вас на глазах с любым из ваших подчиненных, либо даже с вами. На начальном этапе, когда он не владеет спецификой вашего бизнеса, пусть продаст вам просто ручку или оранжевого слона. А перед выходом в поле пусть продает ваш товар или услугу. Вы очень хорошо увидите уровень его волнения, невербальное поведение, умение расположить к себе, умение говорить и слушать. Именно так он будет вести себя и на встрече с новым клиентом. Возражения про то, что здесь стрессовая ситуация, а там все по-другому, это просто отговорки. Проверено на опыте десятки раз.

Процесс обучения.

Не побоюсь выглядеть как «Капитан Очевидность», но мне показалось не лишним будет повторить, вроде бы, всем знакомые вещи. Придя в компанию, сотруднику нужно пройти курс обучения 7-10 дней, на протяжении которого он должен получить от ответственных лиц максимально подробные инструкции о своих обязанностях и деятельности компании. Обязательно он должен поработать и сам над изучением существующих регламентов, инструкций, описаниями продукции и т. д. В завершении этого этапа лучше всего устроить тестирование или аттестацию, на которой новоявленных сотрудник компании должен показать в первую очередь знание своих обязанностей и продукции компании, технологий продаж.

Если на этапе тестирования вы выявили недостатки в коммуникационных навыках, будет не лишним отправить сотрудника на соответствующие тренинги, чтобы в итоге он чувствовал себя уверенно в разговоре с любым собеседником. Конечно же автор этих строк даст вам рекомендацию отправить его на тренинг «Главные фишки в деловых переговорах». А вот за чей счет - вопрос неоднозначный, это зависит от заинтересованности каждой из сторон. Моя практика говорит о том, что однозначно эффективнее, когда часть расходов несете сотрудник. В этом случае вы явно увидите его заинтересованность, да и отнесется к обучению он более ответственно.

Период наставничества.

 Даже такого курса обучения недостаточно, чтобы отправить сотрудника самостоятельно проводить деловые встречи с клиентами. На период от одной до трех недель необходимо закрепить за новым сотрудником наставника, который бы помогал ему в новой работе и проводил первые встречи вместе с ним, показывая как это нужно делать на практике. И только после этого можно доверять новому менеджеру самостоятельно работать с клиентами.

У вас неминуемо возникнет вопрос о том, стоит ли так вкладываться в нового человека, ведь еще неизвестно останется он или нет. Но это вопрос не к сотруднику, а к вам. А точнее к технологии отбора кадров. На этом этапе нужно выявлять действительно заинтересованных в работе у вас людей, с одной стороны, и способных выполнять эффективно те обязанности, которые на них будут возложены, с другой стороны.

Помните, что человек, которому вы доверили вести переговоры с клиентом для последнего является лицом вашей компании.